Home » Publicaties en weblog » Bewustzijn is voorwaarde voor een nieuwe bestuurscultuur

Bewustzijn is voorwaarde voor een nieuwe bestuurscultuur

Gepubliceerd op 19 januari 2022 om 09:55

Gepubliceerd in Trouw 29 okt'21  De roep om een nieuwe bestuurscultuur wordt steeds luider. Maar voor daadwerkelijke verandering is wel de goede aanpak nodig. Met 'nieuwe regels', 'ander gedrag' of 'meer transparantie' is de cultuur an sich nog niet veranderd. Dit is symptoombestrijding, waardoor oude of nieuwe problemen steeds weer zullen opduiken. Waar draait het eigenlijk om, wil een cultuur daadwerkelijk veranderen? En hoe moet dat worden aangepakt?  

Nederland snakt naar een nieuwe Haagse bestuurscultuur. Onder een deel van de bevolking leefde de behoefte al langer, maar de toeslagenaffaire, de Afghanistan-kwestie en de mislukte formatiegesprekken hebben  bij een breder publiek de noodzaak evident gemaakt.

Desondanks is er nog geen enkele beweging van verandering te bekennen. In principe is dat ook niet vreemd, omdat een cultuur van een sociaal systeem niet zomaar verandert. Dat komt vooral doordat er vaak aan de verkeerde kant begonnen wordt, namelijk aan de symptoomkant. Zou het al lukken om gedrag of communicatiepatronen te veranderen, dan is dat nog geen garantie voor de verandering van de cultuur an sich. In de zuiverste zin van het woord is cultuur namelijk een denkkader, dat ten grondslag ligt aan communicatie en gedrag.
Nestor van de organisatiepsychologie Geert Hofstede omschreef cultuur als ‘de collectieve mentale programmering van leden van een sociale groep’. De groepsleden delen dus een denkkader en hieruit komen alle andere zichtbare en onzichtbare cultuuruitingen voort.
In eerste instantie zijn dat normen en (on)geschreven regels, die op hun beurt de omgangsvormen, het gedrag en de wijze van werken bepalen. Die leiden weer tot communicatiepatronen, interactie met andere groepen en tot fysieke elementen, zoals kleding en ruimtelijke inrichting. In het sociale systeem zijn dus verschillende niveaus aanwezig die allemaal gevolgen zijn van het denkkader. Hoe dieper het niveau, hoe minder zichtbaar het is en hoe minder bewust de groepsleden zich ervan zijn.
De kans dat vernieuwing met de huidige personen lukt is vrijwel nihil, omdat de nieuwe bestuurscultuur er alleen kan komen als er bereidheid en vermogen is tot zelfreflectie bij de kabinetsleden. Aangezien de praktijk heeft uitgewezen dat er vrijwel geen bewustzijn van het eigen denkkader aanwezig is, moet die reflectie van buitenaf komen. Maar er is onvermogen en onwil om in de spiegel te kijken die hen door anderen wordt voorgehouden.

Eigen bubbel
Want de tweede reden dat een cultuur niet zomaar te veranderen is, is dat de groepsleden zich eerst bewust moeten worden van hun denkkader. Zolang zij in hun eigen bubbel blijven, zullen ze telkens vanuit hetzelfde referentiekader redeneren, en met ‘oplossingen’ komen die problemen niet oplossen. Denk aan nieuwe regels in de afhandeling van de toeslagenaffaire, die al veel te bureaucratisch werd aangepakt. Was men zich bewust van het denkkader, dan zou er weloverwogen vanuit een ander perspectief geopereerd zijn, met de gevolgen op alle andere causale niveaus. Voor de toeslagenaffaire zou de oplossing dan o.a. minder regels zijn, zodat er meer slagkracht in de uitvoering kan komen.
De kans op verandering van de bestuurscultuur is groter als het huidige kabinet deels of compleet wordt vervangen, want ieder nieuw persoon neemt een uniek denkkader mee, dat tot een nieuwe collectieve mentale programmering zal leiden. Maar het probleem is dat nieuwe personen waarschijnlijk uit de Haagse politiek zullen komen. En omdat het Haagse denkkader zich niet tot de leden van het kabinet beperkt, zullen de nieuwe personen het oude denkkader meedragen.
Continue reflectie is een absolute voorwaarde om een nieuwe bestuurscultuur te kunnen creëren. Die (reflectie) moet sowieso van binnenuit komen, maar is meestal ook met hulp van buitenaf nodig. En dan zijn we weer terug bij bewustzijn, want om te kunnen reflecteren op het eigen denkkader, moet je er bovenuit kunnen stijgen of van buitenaf tegenaan kunnen kijken. Dat kan alleen als je je dat bewust bent.
Gezien de wijze waarop het huidige kabinet omgaat met de erfenis van jarenlang politiek bedrijven, is het daar niet toe in staat. Nieuwe bestuurders met een andere kijk op zaken zouden de bestuurscultuur kunnen veranderen, mits zij aan hier eerder genoemde voorwaarden voldoen. 

 

Naschrift: Op deze publicatie volgde een heftige reactie in Trouw van een oud-Eerste Kamerlid dat mijn artikel als 'lariekoek' bestempelde. Dat ik een gevoelige snaar had geraakt, was wel duidelijk. Ik heb hier verder niet op gereageerd, omdat een weerwoord in schrift (met beperkte ruimte) daartoe minder geschikt zou zijn. Saillant was wel dat zijn commentaar mijn betoog bevestigde: hij beschreef het vanuit zijn eigen - nog Haags gekleurde - referentiekader, zonder reflectie daar op. 

Terechte vragen die hij opwierp ("Hoe kunnen er binnen één Haags denkkader zoveel verschillende culturen naast elkaar bestaan?") zou ik eenvoudig kunnen beantwoorden door hem op het verschijnsel subculturen te wijzen. Binnen één overkoepelend denkkader (ook mindset of mentaliteit te noemen) kunnen andere, unieke mindsets bestaan, die op een overkoepelend niveau toch een gemeenschappelijke mentaliteit delen. Daarbij maakt ieder mens ook nog deel uit van verschillende sociale systemen, en deelt dus tegelijkertijd verschillende mindsets met anderen.  

Oordeel zelf over zijn reactie op mijn artikel: Geef de Haagse ‘bestuurscultuur’ niet overal de schuld van | Trouw  


« 

Reactie plaatsen

Reacties

Er zijn geen reacties geplaatst.